Durante
su gestión como presidente ejecutivo de Disney, entre 1984 y 2005, los
ingresos de la compañía aumentaron de US$ 1.700 millones a US$ 30.000
millones, con éxitos de taquilla –La sirenita, La bella y la bestia, El
rey León, Sexto sentido y Piratas del Caribe, entre otros–, y aperturas
de los parques Disneylandia en París y en Hong Kong, y DisneySea en
Tokio. El hombre que antes de ingresar a Disney trabajó en la cadena ABC
y presidió Paramount Pictures, habla de estrategia.
/ ABC Color
1.
Según sus declaraciones, la estrategia es el factor que tiene la
más alta incidencia en las ganancias de una empresa. ¿Cuáles son las
claves para que resulte exitosa?
Debe combinar la
educación, la visión, el análisis fi nanciero y la reacción visceral.
Ninguna estrategia es tan valiosa como la que uno percibe correcta de
manera instintiva, en especial porque las investigacionesde mercado
fallan. Si se le pregunta a alguien qué querría ver en el
futuro, responderá con algo que le gustaba en el pasado.
2. ¿Cómo era el proceso de creación de la estrategia en Disney?
Me
gustaría pensar que era un proceso bien organizado, pero la mayor
parte del diseño de la estrategia ocurría en el baño, en el ascensor, al
caminar por los pasillos o al tomar una ducha. Y también nos reuníamos
en lugares fuera de la ofi cina. Lo primordial era asegurarse de que el
negocio estuviera bien manejado, porque la estrategia, a futuro, no
tiene sentido si la compañía no funciona bien en el presente. De hecho,
nada es mejor para la estrategia que las ganancias; todos se sienten
mejor cuando a la empresa le va bien.
3. ¿Cuál era la política de recursos humanos? ¿Cómo elegían a la gente?
En
Disney, la atención al cliente es fundamental, razón por la
cual buscábamos gente que supiera tratar al público, y una de las
prácticas de selección de personal más importantes era la entrevista
grupal. También considerábamos el currículum y hacíamos entrevistas
individuales, pero la grupal era la que nos permitía detectar a quienes
tenían una personalidad más apta para atender al público. Cuando se
reúne a cinco o seis personas y se les pide que hablen de cualquier
tema, se percibe muy rápidamente a las que tienen la personalidad
apropiada.
4. Usted ha dicho que los ejecutivos deben
confi ar en sus intuiciones e instintos más profundos, aunque
eso implique contradecir investigaciones, el sentido común, la presión
de los colegas o la intimidación. ¿Todavía cree en eso?
Absolutamente.
Es muy difícil decir “sí” a una nueva idea. Siempre hay una razón para
el “no”. Siempre hay alguien del departamento de investigaciones que afi
rma que la idea no dará resultado. Me acuerdo de las difi cultades
que encontré en la cadena ABC en la década de los 60, cuando quise hacer
un show que transcurriera en los 50. El área de investigación tenía
infi nidad de estudios que respaldaban el argumento de que ese tipo de
programa no funcionaría. Y tuve que poner en juego todas mis habilidades
para producir las series Happy Days y Grease, entre otras.
La intimidación también puede provenir del público; de gente que piensa
que la idea es estúpida. A veces lo es. Por eso debemos aceptar el
fracaso, siempre que esté dentro de ciertos límites y no ponga en riesgo
las fi nanzas de la empresa.
5. Otra de sus frases es que “el éxito puede ser tóxico”. ¿Le resultó tóxico el que alcanzó en su carrera?
No.
Por alguna razón que me resulta imposible explicar, siempre espero
lo peor y, por lo tanto, creo que el éxito tardará en llegar. Dado que
siempre pongo la mira en el futuro, apenas tengo tiempo para disfrutar
de los triunfos. Pero sé que el éxito vuelve arrogantes y perezosas a
las personas; por eso,tanto en Paramount como en Disney les decíamos a
los ejecutivos que pensaran que eran el número dos o el tres, nunca el
número uno.
Entrevista de Eduardo Braun
No hay comentarios:
Publicar un comentario